AIを"個人活用"で止めない。アカツキAIテクノロジーズ × STRIX 営業データ共創プロジェクト

生成AIを導入しました、という企業は今や数えきれないほど存在します。

ところが多くの場合、AIの活用は現場の個人に委ねられたままで、組織としてどんな変化が起きたのかを言語化できている会社は、ごく少数です。

提案書のたたき台も、議事録の要約も、一人ひとりはもうAIを使いこなしている。それでも組織の数字は思ったほど動かない。「とりあえず入れた、使うのは個人任せ」というのが、多くの現場の実態ではないでしょうか。

そんな中、AIエージェントの実装を主戦場とする株式会社アカツキAIテクノロジーズは、営業AIエージェント「STRIX」を導入しました。組織の情報資産を最大化するため、まずはインサイドセールスとフィールドセールスの情報分断を解消することから着手しています。

アカツキAIテクノロジーズCROの高橋氏、STRIX代表の関翔太郎、そしてカスタマーサクセスの早川遼に、プロジェクトの背景にある問題意識と、導入1ヶ月時点の手応えを聞きました。

「組織の情報分断を今すぐ解消するべき」と高橋CROは言う

── まず高橋さんに伺いたいのですが「組織でAIを活かす」というテーマに、なぜそこまで強い関心を持たれているのでしょうか。

アカツキAIテクノロジーズ CRO 高橋氏（以下、高橋）：
これは私の中でずっと持ち続けてきた、もっと根っこの課題感とつながっています。

私はキャリアの中で、外資系企業や大手SIer、複数のSaaS立ち上げと、立場を変えながら営業の現場を見続けてきました。その中で一貫して感じてきたのは、インサイドセールスとフィールドセールスのあいだに、思いのほか深い情報の溝があるということです。

誤解しないでいただきたいのですが、これはどちらかが悪い、という話ではありません。インサイドセールス側からフィールドセールスへうまく情報が渡りきらないこともあれば、フィールドセールス側も「自分たちにとって本当に必要な情報はこれだ」とインサイドセールスに伝えきれていない。つまり、両方向ですれ違っているのです。

── ISとFS間での “両方向でのすれ違い” について、もう少しお伺いできますか？

高橋：
端的にいうと、両部署で追っているKPIの違いが起因して、すれ違いが発生するのだと捉えています。

インサイドセールスにはアポ数というKPIがあり、それを追うのは当然のことです。
一方でフィールドセールス目線では「提案を受ける準備が整った状態」のアポイントが来る前提で構えています。そうすると、お互いに見ている景色が違うので、受け渡しのところでズレるんです。

この問題は、両者に情報の溝があることが原因です。

フィールドセールスが本当に必要としているのは「アポイント先が誰なのか」ではなく「どのような合意を経てアポイントに至ったのか」ということです。
たとえば、ものすごく気乗りしない状態で取れたアポなのか。「なんですかこの電話」とお客さまが言いながら、「15分でいいので」と粘って取ったアポなのか。それとも、お客さま側に明確な関心があって取れたアポなのか。
これが事前にわかっているかどうかで、商談の入り方は完全に変わります。

インサイドセールスからすると「ある状態の顧客に対して、どう話を進めるべきなのか」だったり、「取ったアポイントがどのようなプロセスを経て、どうなるのか」という情報が必要です。
良質なアポイントを取るためには、個社ごとに最適化されたトークスクリプトが求められます。そのためには顧客の生々しい課題・事情をフィールドセール側から吸いあげ、整理しなければなりません。

両者の間に情報の溝があると、営業組織はうまく動きません。
だから、生の情報をそのまま共有できる状態をつくりたい。私が見続けてきた営業現場のいちばん根っこにある課題感です。

「AIを入れた」だけで組織は変わらない

── 近年では、生成AIをいかに活用するか？が大きな論点となっています。ここについて、高橋さんの見解はありますか？

高橋：
確かにAI活用は進んでいるが、不十分であり、不適切だと捉えています。

世の中を見ていくと、生成AIを導入した、という企業が大半を占めます。
けれど、一歩踏み込んで「AIによって組織がどう変わったのか？」と聞くと、多くの場合、答えに詰まってしまう。
なぜなら、AIの活用が個人に委ねられたままで、組織として何かが変わったわけではないからです。

たとえば営業の一人ひとりが、自分のメモをChatGPTで要約しているとします。
これは確かに ”AIの活用” ですが、組織としては何の蓄積にもなっていません。誰がどんな商談をして、どんなお客さまの反応があって、どこで詰まったのか。組織全体で見渡すための共通の土台は、そこには生まれていない。

── 生成AIの個人活用と組織活用とのあいだに、大きな段差があるのですね。

高橋：
そう考えています。個人のAI活用自体が悪いわけではありませんが、片手落ち感が否めませんよね。
結局は個人の能動的な創意工夫に委ねられてしまいますし、組織に情報が資産として蓄積されることもありません。属人化がますます進み、成果にも再現性がありません。

確かに、個人の業務生産性を上げることは重要です。一方で、新たに捻出された時間を “より生産的な” 業務に当て直さない限りは、組織の具体成果に反映されることはありません。それが難しいこともわかっています。

だから「個人のAI活用」ではなく、あくまで「組織のAI活用」にこだわりたいと考えていました。

── 高橋さんが描く「組織でのAI活用」とは、具体的にどのようなものなのでしょうか？

高橋：
「従業員が得た知見や成果が、組織の情報資産として蓄積され、他の従業員へ還元される」状態を目指したいと考えています。
これは生成AI台頭以前から、多くの経営者が向き合ってきた命題だと思います。一方で、個人が属人的にAI活用しているだけでは成し遂げられないことでもあります。

古くは「ナレッジマネジメント」と呼ばれ、取り組まれ、机上の空論として終わったものです。今、生成AIが法人業務でも実用できるレベルまで進化したことで、真にナレッジマネジメントが可能な環境にあります。

そのために、①負担なくデータが残る仕組みと、②生成AIが横断的にデータ探索できる仕組み の2つが必要でした。
この2つの仕組みのもと、組織に情報資産が蓄積され・利活用される状態を「組織でのAI活用」と私は定義しています。

そして、私たちアカツキAIテクノロジーズはAIエージェントの実装を主戦場としているからこそ、自社の営業組織でもまずこの問いに先行的に向き合いたかった。「AIを個人ではなく組織で動かす」というテーマを、机上の議論ではなく自分たちの現場で実証する立場でいたかったのです。

── ご自身の中に、原体験のようなものもあったのでしょうか。

高橋：
ありました。私がアカツキに入ったのは2025年11月なのですが、入社時点では、社内の知見はほとんど個人の中に閉じていました、もしくはなかったかもしれません。

社員40〜50名、業務委託を含めれば100名弱の規模で、この規模ですら ── というより、ゴリゴリのスタートアップだからこそ、どうしても個人技で進んでしまうパターンが多い。私自身もそうで、自分の売り方をメンバーにうまく共有できているかというと、口頭ではやはり伝えきれていません。

ただ、私には最初から「今のうちに情報を残しておかないと、後で絶対に後悔する」という感覚があったのです。だから記録を残せる仕組みは早く入れたかった。

実際、やっておいてよかったと心から思います。

「データを残せばいい」だけでなく、AIがデータを探索し・自立的に判断、業務遂行する仕組みが必要

── そんな高橋さんが、STRIXを選ばれた理由を伺えますか。

高橋：
一言で言うと、議事録AIとは異なるものを探していたからです。

「商談の内容を残す」というニーズに対して、世の中には議事録AIと呼ばれるツールがたくさんあります。これはこれで価値があるのですが、データを残せば組織が変わるかというと、そんなことはありません。

残されたデータが組織の資産になるためには、あと2つの要素が必要なのです。それが「情報の構造化」と「AIが横断探索し・自立的に遂行」する仕組みです。

── そこでSTRIXの「営業活動における自動運転技術」というアプローチにつながるわけですね。

STRIX代表 関翔太郎（以下、関）：
高橋さんが必要だと感じていた ①負担なくデータが残る仕組みと、②生成AIが横断的にデータ探索できる仕組み というのは、営業部長としてのキャリアが長い私に取っても、喉から手がでるほど欲しいものでした。

だからこそ、STRIXでは「商談の全文テキスト」を取得することを大事にしています。
すべての合意形成は商談中に行われます。オンライン/オフラインの会議も、電話も、あるいはメールでのやり取りも、その全てを取り込み・蓄積しておくことが全ての起点なんです。

そうすると「SFA/CRMの完全自動入力」が可能になりますし、

生成AIが高い精度で示唆を導き、営業担当者の代わりに業務遂行することだって可能になります。

高橋：
関さんの言う「商談の全文テキストから解く」という発想に、私はすごく共感したんです。私たちの場合、商談はしっかり管理したいから議事録的なツールも欲しい、それがSFAと紐づいていてほしいという要件がありました。

STRIXは私が思い描いていた「こんなツールがあったら良いのに」の全てを叶えるツールでした。正直、全営業責任者が「欲しい」と即答するんじゃないかと思っています（笑）

営業代行の生情報を、組織の共有資産に変える

── 導入の初期スコープは、どこから切られたのでしょうか。

高橋：
最初に手をつけたのは、いちばん手前の境界です。当社ではインサイドセールス領域を営業代行会社さんに依頼しているので、まずは営業代行さんが行うアポ獲得のコールログを、STRIXに全件取り込むところから始めました。

ここが"生の情報を残す"という意味でいちばん効くポイントだと考えたからです。テキストの報告書よりも圧倒的に生々しい情報が、組織の側に溜まっていく状態を作れました。

── 事前アンケートのような、お客さまの温度感を表すデータも一緒に登録されていると伺いました。

高橋：
はい、ここは私の中ですごく大事なポイントです。アポを取った直後にお客さま側へ簡単な事前ヒアリングを行う運用にしていて、その回答も全部STRIXに上げています。

たとえば、ある工業系の上場企業さんは、執行役員の方が出てきてくださって、温度感もしっかりしている。アンケートも前向きでした。これは商談前から、ちゃんとネクストを取りに行ける感覚を持って入れます。

一方で、ある電子部品系の企業さんは、アンケートの回答自体がかなり気乗りしないトーンで、フィールドセールスが入った時点でも、1時間のミーティングに15分遅れて入ってきて、顔出しもなし、という状況でした。

事前にこの情報がフィールドセールスに渡っていれば、覚悟して臨めますし、商談後も「あの入り方ならまあ仕方ないですよね」と、納得感のある振り返りができる。これが、生の情報を組織の側に残しておくことの効用です。

「組織知」が動き始めた。4人で1アポを準備する文化

── 導入から1ヶ月で、思わぬ変化が起きていると伺いました。

高橋：
これは正直、最初から狙っていたものではないのですが、結果として大きな変化につながっている動きがあります。営業4名と代表が、自分のアポではない商談の音声まで、自分から聴きに行くようになったのです。

これは私からすると、本当に意外な現象でした。それまでも、アポ取得の報告などはチャットツール上にテキストで投稿されていましたが、自分のアポではない情報をテキストで読み込みに行く人は、ほとんどいません。流し読みで終わっていたわけです。

ところがSTRIXに入って、商談やコールの音声と構造化された情報がチャットツール上で共有されるようになると、なぜか皆、聴きに行くのです。

── 皆が他人のアポにアクセスし始めると、何が起きるのでしょうか。

高橋：
最初に起きたのは、アプローチ戦略についての議論です。「この役職の方にここまでアタックして取れているのはすごい」とか、「いやこれは、マネジメント層ではない担当者の方とアポを取っても、次にはつながりにくいよね」とか。

アポの取り方そのもの、相手の役職、温度感の見立て、商談の入り方といった論点が、日常会話のレベルで自然と交わされるようになりました。

これは当社のように営業が4名というコンパクトな組織だからこそ、効果がはっきり見えています。4人全員が、お互いのアポをほぼ全部見ているのです。

── 商談の準備にも変化が出てきますね。

高橋：
大きく変わりました。これまでThe Model型の分業を前提にすると、初回アポが終わった後にフィードバック会議を開いて、次回はこういうネタを持っていったほうがいいよね、と議論するのが一般的でした。つまり、組織知が機能するのは商談の"後"だったのです。

ところが今は、コールログがリアルタイムで全員に共有されているので、商談の"前"の段階で全員でネタ出しができるようになりました。「その案件、その業界なら、私が昨日使った資料が絶対に刺さると思うので、そのまま使ってください」というやり取りが、商談の準備段階で発生しているのです。

これは私の言葉で表現するなら、一営業マンの中で完結していた個別事象が、組織の側に「組織知」として変換されていく現象です。1つのアポに対して、4人分の知見と準備が乗せられるようになる。これは純粋に、組織の総合力が上がっているということです。

── 商談の後の議論も活性化しているのでしょうか。

高橋：
もちろんです。商談が終わった瞬間に構造化された結果と音声が共有されるので、関係者全員が同じ情報をベースに、すぐフィードバックを返せます。

代表もSTRIXを直接触っていますし、商談の結果も見ている。私自身も、全部の商談を細かく追うのは時間的に難しいので、たとえばネクストアクションだけを見て、「次回ミーティングは設定したけれど、宿題が何もないままになっていないか」といった軌道修正をかけています。

アポの前と後の両方で議論が活発になり、結果として、組織の中の情報の流れがいちばん良かった時の状態に戻ってきている感覚があります。

繰り返しますが、これは私たちが狙って取りにいった成果ではありません。「KPIサイロを越えて生の情報を一箇所に集めよう」というシンプルな取り組みから始めた結果、組織として思わぬ副次効果がついてきた、というのが正直なところです。

IS・FSの分断のみならず、組織全体のデータサイロ解消へ

── ここから先、狙って取りにいきたい効果はありますか。

高橋：
3つあります。

まず、いま実証しているIS・FSの、その次の境界です。フィールドセールスから、受注後のカスタマーサクセスやプロジェクトマネジメントへ。ここの情報分断を、同じやり方で埋めたいと思っています。

これ、ISとFSで起きていたことと構図がほとんど同じなんです。フィールドセールスは、お客さまが何に困っていて、何を期待して発注を決めたのかを、社内で一番深く理解している。でも受注が決まって引き継ぎ資料にまとめた瞬間、その情報は要約されて、温度が抜けてしまう。

「言った言わない」の話ではなくて、どういう期待値で握ったのか、というところがデリバリー側に渡りきらない。だから、契約前に合意したはずの話が、プロジェクトが始まってから「そんな約束でしたっけ」とズレる。ISとFSのあいだで起きていたことが、一つ後ろの工程でもう一回繰り返されているだけなんですよ。

── 解き方も、IS・FSのときと同じになりますか。

高橋：
そうですね。引き継ぎ資料という要約をはさむのではなく、受注までの商談の全文テキストを、デリバリー側もそのまま見られるようにする。どんな合意を経てここまで来たのかを、後工程の人間が一次情報で追える。そこを目指したいです。

── 2つ目はいかがですか？

高橋：
2つめは、いまの話とは逆向きの流れです。デリバリーから営業へ、情報を返す動きをつくりたい。

カスタマーサクセスやPMは、受注後にお客さまと一番長く付き合っています。やり取りの中で「これもできないか」とか「別の部署でも同じことで困っている」みたいな話が、普通に出てくるんですよ。本来これはアップセルやクロスセルの一番いい種なんです。

でも今は、その種のほとんどが担当者の頭の中で消えていく。「これは営業案件になりそうだ」と本人がはっきり意識して、わざわざ共有した分しか上がってこない。

更に彼らのミッションはQCDを追い求めることなので、上がって来ないことの方が当たり前なんですよね。目の前のプロジェクトを後回しにして新規与件を追っている場合ではない、当然かつ正常な組織の形です。

── 営業→PMへの情報連携でもSTRIXが有効ということですね。

関：
ここは、私たちが本来一番やりたかった領域です。デリバリーの会話も全文で残っていれば、AIが横断的に見て、これはアップセルの兆しだなというものを拾って、営業に渡すところまでできる。

人間が「これは案件だ」と気づくのを待つのではなく、システムが先に兆しを見つけて、担当に「ここ、動いたほうがいいですよ」と促す。商談ログを起点にした半自動運転というのは、こういう状態のことを指しています。

高橋：
正直、ここはまだ仮説です。ただ、IS・FSで生の情報を一箇所に集めただけで組織知が勝手に動き出すのを見てしまったので、デリバリーの情報も同じ基盤に乗れば、たぶん似たことが起きる。そのくらいの手応えはあります。

── 3つめが、一番大きそうですね。

高橋：
はい。最後に狙いたいのは、お客さまと直接接している3つの部署、つまりインサイドセールス、フィールドセールス、デリバリーが持っている生の情報を、お客さまと接していない部門にまで流すことです。マーケティング、開発、経営ですね。

この3部署には、世の中のどんな調査資料よりも生々しいお客さまの本音が、毎日流れ込んでいます。どんな言葉に反応があったか、どこで断られたか、契約のあと何でつまずいたか。

マーケから見ればメッセージの検証データだし、開発から見れば一番リアルなプロダクト要望、経営から見れば市場の手触りそのものです。

なのに今は、これが部署の中で閉じてしまっている。組織全体で見たときのお客さまへの解像度が、必要以上に低いままなんですよ。

── 顧客接点の情報を、組織全体で使えるようにしていくということですね。

高橋：
そうです。3部署に溜まった一次情報をAIが整理して、マーケも開発も経営も、いつでも見られるようにする。そうなれば、組織の意思決定が、お客さまの生の声に裏打ちされたものに変わっていく。

私たちはこれを、ISとFSの分断を埋めるという、一番手前のところから始めました。でも見ているのは、商談の前から受注後のデリバリーまで、ビジネスの全体に営業で得た情報を行き渡らせることです。

そこまでいって、ようやく「個人のAI活用」ではなく「組織のAI活用」と呼べるんだと思っています。

【結び】

取材を終えて、一つはっきりしたことがあります。

組織の中で情報が落ちるのは、誰かがサボっているからではない、ということです。

インサイドセールスはアポ数を追い、フィールドセールスは商談を追う。それぞれが自分のKPIに真面目に取り組むほど、KPIとKPIのあいだ、つまり誰の評価対象でもないところに、情報がこぼれていく。人は自分が評価される指標に沿って動くものなので、これは当たり前のことです。誰かを責める話ではありません。

そして今回わかったのは、この継ぎ目が一箇所ではないということでした。インサイドセールスとフィールドセールスのあいだにも、フィールドセールスと受注後のデリバリーのあいだにも、同じ構図の溝がある。

であれば、本当に組織を動かしたいときに頼るべきなのは、現場の善意や工夫ではありません。まずこの継ぎ目を、仕組みのほうで埋めてしまうことです。生の情報が負担なく一箇所に残って、AIがそれを横断して探せる。その基盤さえあれば、あとは現場が勝手に動き出す。アカツキAIテクノロジーズの1ヶ月は、それを実際にやってみせました。

狙ったわけでもないのに組織知が立ち上がった。これはつまり、多くの組織がこれまで、立ち上がるはずだった組織知を継ぎ目に落とし続けてきた、ということでもあります。

個人技の寄せ集めだった組織を、データでつながった組織に変えていく。アカツキAIテクノロジーズの取り組みは、まだ始まったばかりです。